Vers la transformation des activités humaines : entre risques systémiques et résilience

Le constat fait l’objet d’un consensus scientifique univoque : les activités humaines, en particulier depuis la Grande Accélération, sont à l’origine de dérèglements biogéophysiques, du fait du franchissement de seuils tels que définis par le cadre des frontières planétaires, dérèglements qui compromettent l’habitabilité du système Terre (pour l’humanité et une bonne partie du vivant non-humain) et donc la prospérité des sociétés humaines. Nous voilà entrés en Anthropocène.

Bien qu’indéterminé, le futur sera marqué par une instabilité accrue du système terre. Les sociétés humaines et les organisations qui les composent vont devoir articuler deux impératifs de résilience et de robustesse, afin de maintenir à court terme les systèmes socio-économiques, mais aussi de les transformer pour en assurer la viabilité à long terme.

Quels que soient les futurs « possibles » dans lesquels ils se projettent, les acteurs économiques, à l’instar des entreprises, liés à un ou des territoires, ne peuvent envisager leur prospérité sans questionner profondément leurs activités et leurs modèles d’affaires.

Prendre part à des exercices prospectifs permet aux organisations de « pluraliser le futur », c’est-à-dire d’appréhender l’incertitude et l’instabilité propres à l’Anthropocène en explorant différents futurs possibles, mais aussi de se préparer à un monde moins habitable, afin d’envisager les transformations à opérer pour revenir dans la zone de sécurité au sens des frontières planétaires.

IF Initiative par Carbone 4 est un exemple de construction de scénarios prospectifs qui intègrent les frontières biophysiques du système Terre pour imaginer des futurs « physiquement possibles » et projeter les décideurs et leurs organisations dans différents scénarios d’évolution de l’environnement d’affaires (modes de vie, modes productifs et modes d’organisation) où leurs activités seront modifiées.

L’Anthropocène à la hauteur des organisations et des décideurs : une question d’échelle

Dans nos sociétés où les organisations (y compris les entreprises) sont devenues la forme centrale de coordination, il devient impératif de concevoir de nouvelles voies pour concevoir et animer l’action collective.

Face à ces défis, les disciplines des sciences de gestion peuvent formuler des contributions théoriques et conceptuelles pertinentes au débat : leur objet empirique est constitué par le fait organisationnel, dans toute la diversité des formes (petite ou entreprise multinationale, association, administration publique, syndicat, collectif d’acteurs, etc.) et des phénomènes (gouvernance, processus stratégique, leadership, coopération, etc.) au travers desquelles l’action collective peut se matérialiser. Dans ce contexte, le propos de cet article se concentre sur les organisations économiques comprises dans leur forme contemporaine la plus répandue, celle des entreprises privées, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activités.

Jusqu’ici la recherche en sciences de gestion a très largement fait l’impasse sur l’Anthropocène et les dérèglements planétaires induits par l’activité productive des entreprises, couplée à l’évolution conjointe des pratiques de consommation. En se concentrant sur les conditions et les modalités de la performance de l’entreprise, la discipline a réduit son attention aux acteurs avec qui elle interagit ou partage un même environnement, à des parties « prenantes » auprès de qui l’entreprise doit gérer des « externalités » positives ou négatives.

Les grands cadres théoriques ont focalisé l’attention de la recherche sur l’échelle de l’entreprise, de son marché et de sa chaîne de valeur, sans toutefois considérer plus avant l’environnement naturel ou les systèmes socioécologiques avec qui elle interagit et dont elle dépend pourtant, directement ou indirectement. Cette « faille ou erreur éco-logique » fondamentale repose sur une grille théorique réductionniste.

D’un côté ont été dissociés l’environnement (externe) des entreprises et les écosystèmes naturels pour se focaliser soit sur les enjeux (opportunités et menaces) du marché, soit sur l’analyse interne (forces et faiblesses) de l’entreprise. De l’autre ont été opposés l’horizon (court terme) de la viabilité économique de l’entreprise et l’horizon (long terme) de la stabilité des systèmes naturels.

L’Anthropocène appelle au contraire une approche systémique et holistique, afin d’appréhender les transformations à conduire dans le champ organisationnel et de mettre en cohérence les différentes échelles (temporelles, organisationnelles et spatiales) de l’action.

La bascule en Anthropocène représente ainsi un « événement stratégique » pour les entreprises : elle les invite à synchroniser leurs horloges (échelles temporelles) et leurs focales (échelles spatiales) pour réorienter leurs activités, leur gouvernance et leurs stratégies.

Dès lors, comment s’assurer de la cohérence d’actions entre le local et le global et entre le court et le long terme ? Comment embrasser à la fois la nécessité d’une initiative stratégique (l’apanage de l’entreprise), à partir des perturbations qui se manifestent, et l’impératif d’une  « planification » stratégique (l’apanage des pouvoirs publics — États à l’échelle nationale et/ou collectivités à l’échelle locale) à partir des objectifs de transformation définis ? Et s’il manquait un maillon essentiel à la réflexion stratégique des acteurs en Anthropocène — entre l’échelle du système Terre et celle des entreprises — dans lequel matérialiser les relations de coévolution et de coviabilité qui les lient et agir ?

Entre capacités d’auto-organisation et liens d’interdépendances 

Introduisons ici le terme de « milieu ». Peu de mots sont aussi polysémiques : mot du langage commun, c’est également un concept qui a intéressé autant les biologistes, les géographes que les philosophes (l’allemand Jacob Von Uexküll, le japonais Watsuji Tetsurô, l’anglais James Lovelock, le français Augustin Berque, etc.). Nous en proposons une interprétation inspirée de ces travaux multidisciplinaires, adaptée aux enjeux de l’organisation de l’action collective en Anthropocène et plus particulièrement de la stratégie d’entreprise.

Pourquoi associer un « milieu » à la stratégie d’une entreprise ?

1. Une entreprise doit matérialiser comment l’Anthropocène se traduit à son échelle par des risques et des transformations. C’est à l’échelle territorialisée que les conditions d’habitabilité se concrétisent en fonction de son exposition aux dérèglements planétaires et aux possibilités d’interactions avec d’autres territoires. L’entreprise doit donc territorialiser sa réflexion, c’est-à-dire l’associer à un territoire dont l’activité considérée est directement dépendante, et pour lequel les dégradations des conditions d’habitabilité se matérialisent. Cette « localisation » se fait à partir de ses activités productives. Le milieu permet de décliner des phénomènes planétaires en des risques spécifiques tangibles pour un ensemble vivant auquel une activité de l’entreprise participe et dont elle est interdépendante.
   Aussi, on associera à une entreprise multinationale présente sur plusieurs marchés et géographies par le monde, s’approvisionnant dans différentes zones, autant de milieux idoines à considérer par la conjonction d’une activité et d’une localisation particulière.
    
2. Le choix d’une échelle organisationnelle adaptée permet d’y projeter des transformations en capacité de rétablir les conditions d’habitabilité. Une échelle trop grande impliquerait des réalités trop hétérogènes pour y projeter la transformation d’un ensemble associé à l’activité de l’entreprise. À l’inverse, une échelle trop petite se heurterait à un défaut d’autonomie pour se transformer. Il faut donc que ce choix de l’échelle soit bien adapté pour y associer les acteurs critiques pertinents pour disposer de capacités d’auto-organisation suffisantes et conduire ces transformations.
   L’association d’un (ou plusieurs) milieu à la réflexion stratégique d’un acteur lui permet de questionner comment agir à son niveau et en lien avec d’autres acteurs organisationnels (entreprises, mais aussi acteurs publics et privés pertinents).
    

Ancrer la réflexion des entreprises à l’échelle des milieux invite donc à conditionner sa stratégie à la préoccupation de maintenir l’habitabilité d’une échelle territorialisée et organisée dont elle dépend et qu’elle impacte. Cette échelle ne correspond ni au secteur d’activités ou à sa chaîne de valeurs, ni plus largement à son environnement.

On pourrait à juste titre parler d’« écosystème territorial » pour la caractériser et la saisir dans son « métabolisme », mais cette formulation met de côté un élément central : il ne s’agit pas d’un périmètre fixé dans l’absolu et défini par des limites géographiques, mais d’un périmètre à qualifier, relativement à l’activité d’une entreprise et des enjeux de viabilité sur un territoire donné.

Cette échelle est donc celle permettant de traiter des enjeux de coviabilité de l’entreprise avec ce qu’il s’agit en réalité d’appeler son « milieu », c’est-à-dire l’ensemble cohérent dont l’activité d’une organisation influence la vie (et vice-versa), en interagissant avec tout ce qui y participe à l’échelle du territoire concerné.

Une approche systémique pour passer de l’environnement au(x) milieu(x) 

Le milieu englobe trois composantes en interaction pour caractériser l’activité humaine en question dans son contexte local :

• Une composante biophysique, l’environnement des biomes et des écosystèmes naturels, des bassins versants, etc. ;
   
• Une composante contextuelle — l’environnement des institutions politiques, sociales, économiques et réglementaires — telle que définie notamment par Rafael Ramirez, à la suite de Frederick E. Emery et Eric L. Trist ;
   
• Une composante transactionnelle, regroupant les acteurs participant à cette activité (fournisseurs, partenaires, concurrents, etc.), les systèmes techniques et infrastructures qu’elles mobilisent, et les usagers/clients qu’elles servent.
   

L’approche systémique permet ici d’ouvrir la voie des milieux et de se départir du terme d’environnement pour mieux saisir ces différentes composantes. Elle requiert de coupler plusieurs définitions des systèmes à considérer et cartographier.

1. Les systèmes à envisager sont d’abord entendus au sens des écosystèmes naturels, dans une approche des systèmes socioécologiques, afin de permettre d’approcher la capacité des acteurs à concevoir des transformations à leur échelle et à les mettre en œuvre dans la perspective de la coviabilité de leurs activités avec leurs milieux : c’est la composante biophysique des milieux.
    
2. Ensuite, il faut considérer les systèmes sous l’angle de l’approche des systèmes sociotechniques, pour s’appuyer sur une base territoriale constituée par un collectif d’acteurs, d’éléments matériels, immatériels et institutionnels, pour saisir les activités en jeu (la production et la distribution d’énergie, la mobilité, la production agroalimentaire, la gestion de l’eau, la gestion des déchets, etc.). Ce sont les composantes contextuelle et transactionnelle des milieux, comprises sous l’angle des activités en question.
    
3. Il est également nécessaire d’y associer une grille de lecture organisationnelle, portée par l’approche des systèmes organisationnels, pour permettre d’identifier les acteurs concernés par la transformation de ces activités, avec lesquels l’entreprise entretient des liens d’interdépendance, pour réaliser lesdites activités (production, distribution, échange, etc.). Ce sont cette fois-ci les composantes contextuelle et transactionnelle des milieux entendues dans la perspective des acteurs concernés.
    
4. Nous y ajoutons enfin une dernière dimension stratégique, pour caractériser la démarche de conception « orientée milieux » de ces transformations à imaginer et mettre en œuvre.
    

Considérons l’exemple d’un industriel automobile souhaitant développer ses activités de production de véhicules électriques pour la mobilité du quotidien. Ceux-ci sont destinés à se diffuser au sein de bassins de mobilité qui ont les caractéristiques de milieux à considérer par cette entreprise. La multiplication des petits véhicules électriques dans le bassin de mobilité va permettre à certains utilisateurs locaux de préserver leur mobilité, tout en préservant leur environnement de différentes pressions (partage de l’espace, pollutions, etc.).

Cependant, leur introduction va également transformer et reconfigurer des relations « transactionnelles » associées à la mobilité thermique (faire le plein, faire réparer sa voiture, etc.), potentiellement creuser des inégalités socio-économiques d’accès à la mobilité bas-carbone (le coût d’acquisition de ces nouveaux véhicules étant plus élevé), concurrencer possiblement d’autres initiatives et orientations de politiques publiques (transports collectifs, vélo) et générer de nouveaux besoins d’approvisionnement locaux, en électricité notamment.

Aussi, avant d’être constitutifs des bassins de mobilité, ces nouveaux véhicules électriques s’engagent avec eux dans une relation transformative. Il s’agit ainsi de transformer les bassins de mobilité pour intégrer ces nouveaux véhicules, et réciproquement, que le concepteur et vendeur automobile prenne soin de faciliter cette transformation au service de la résilience de ce milieu, en lien avec les acteurs locaux.

Ce raisonnement, porté par la considération du milieu, comprend trois originalités fondamentales :

• La première revendique l’intérêt d’un changement d’échelle, à l’image de la démarche de subsidiarité imposée par le droit européen aux pouvoirs publics, pour une meilleure efficience. Par exemple, le constructeur automobile est ainsi invité à ne plus raisonner seulement à l’échelle de l’électrification de ses véhicules, mais à se projeter dans l’évolution des bassins de mobilité et de leurs acteurs. Ce faisant, le constructeur automobile va aussi prendre conscience d’acteurs « critiques », qui apparaissent à cette échelle comme des employeurs du bassin de mobilité, car ils sont non seulement concernés par la robustesse du mode d’accès quotidien au travail de leurs salariés, mais aussi influents pour le faire évoluer.
   
• La deuxième est d’inclure dans la logique de raisonnement des relations transformatives. Une somme de changements élémentaires hétérogènes participe à une transformation globale de nature sociale et environnementale à l’échelle du milieu. Ainsi, si on ne peut pas changer la mobilité locale du quotidien seulement en mettant sur le marché de nouveaux véhicules, il faut aussi coordonner des initiatives, non seulement pour en faciliter l’usage (par exemple pour l’accès à la recharge), mais aussi pour éviter les résistances d’automobilistes et d’autres acteurs incontournables du territoire. Le raisonnement doit parvenir à révéler ces conditions et les articuler dans une cohérence d’ensemble.
   
• Enfin, ce raisonnement est responsabilisant par rapport à l’évolution du milieu en jeu. Il s’agit d’en prendre soin, au regard des changements qu’on y introduit et de la compatibilité de la transformation globale face aux risques d’habitabilité. La notion de soin reste largement ouverte (on peut notamment faire référence ici aux notions d’héritage et d’attachements développées par l’approche   de   la redirection écologique, ou encore aux travaux sur la santé globale One Health), mais elle doit s’inscrire en référence à des orientations choisies et partagées, au minimum sur des bases éthiques, s’imposant ici dans le raisonnement de chaque acteur constitutif.
   

La bascule en Anthropocène nécessite de s’appuyer sur une cartographie des milieux, pour intégrer les interdépendances avec les systèmes naturels, celles entre organisations (l’entreprise et les autres acteurs de son milieu), et les interdépendances multi-échelles (l’entreprise, son milieu et le système Terre).

On passe ainsi de l’environnement au milieu : là où le premier réduit l’attention stratégique à des éléments exogènes à l’entreprise, qui affectent ses activités, le second ouvre la perspective sur les dégradations auxquelles elle contribue et qui mettent en péril son existence. Il invite à recadrer la réflexion sur la cohérence de l’action entre plusieurs échelles pour y rétablir les conditions d’habitabilité. L’approche stratégique en Anthropocène passe par la voie des milieux afin de penser leur redirection (stratégique) et leur transformation vers la soutenabilité et l’habitabilité.

Les appels aux milieux se multiplient déjà

On retrouve— souvent implicitement — cette même préoccupation au milieu dans plusieurs cadres de pensée qui développent des propositions pour organiser l’action collective et la transformation des organisations face à l’Anthropocène.

L’entreprise à visée régénérative, portée notamment par la Convention des Entreprises pour le Climat, propose d’aller au-delà de la réduction d’impacts négatifs, afin de s’engager vers la génération d’impacts positifs nets pour les écosystèmes et la société. En concevant l’entreprise comme un sous-système d’un plus grand ensemble, elle pose un cadre pertinent pour rapprocher l’organisation de son milieu.

L’approche symbiotique propose elle aussi un cadre holistique réunissant différentes pratiques d’organisation alternative (comme le biomimétisme, l’écologie industrielle, l’économie de la fonctionnalité, l’économie collaborative, etc.) pour se reconnecter au vivant et opérer depuis les milieux.

La redirection écologique ajoute un élément central à la réflexion par le milieu : il faut penser la conception de transformations des communs en matière d’attachements et d’héritage auxquels prendre soin. Ces transformations (y compris en ce qui concerne renoncements et fermetures) doivent être décidées démocratiquement depuis les milieux avec les acteurs concernés.

L’approche proposée par Olivier Hamant, autour de la robustesse comme projet alternatif à la quête de performance, appelle également à ancrer la stratégie des organisations dans une perspective de transformation systémique multiacteurs, à la hauteur d’une échelle territorialisée, seule à même de produire la robustesse et l’adaptabilité nécessaire.

Enfin, la Responsabilité territoriale des entreprises (RTE) entend dépasser le cadre de la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) pour à la fois la concrétiser à l’échelle des territoires et favoriser les coopérations avec les parties prenantes. 

Pour une réflexion stratégique renouvelée en Anthropocène : la voie des milieux

Nous plaidons pour (re)penser la stratégie d’une entreprise en Anthropocène comme composante d’une action collective de transformation depuis, avec et par les milieux. Pour une entreprise, cela implique trois orientations clés :

• La conception de transformations des milieux : concevoir les transformations à opérer depuis ses milieux pour qualifier l’échelle d’intervention adéquate, entre autonomie et cohérence avec d’autres niveaux d’action ;
   
• Le design de coopérations, ou d’alliances : concevoir des transformations en coopération avec les acteurs de son milieu pour intégrer les liens d’interdépendance dont elle dépend et qu’elle contribue à façonner ;
   
• La construction itérative du futur : en agissant depuis, par et pour ses milieux, l’entreprise se rend actrice de sa propre résilience. Elle s’ouvre ainsi un nouveau champ d’action pour sa propre viabilité et contribue à faire advenir un futur prospère pour elle et son (ses) milieu(x).