Pour un système alimentaire local

À mon sens, c’est un système alimentaire permettant de :

- Maximiser la satisfaction des besoins alimentaires locaux avec la production locale partout où c'est rentable.
- Maximiser l'exportation de produits alimentaires et de services alimentaires produits localement.
- Maximiser l'ancrage local du capital des entreprises du système alimentaire local : agriculteurs, transformateurs, expéditeurs, assureurs, restaurants, épiceries, etc.
- Maximiser les normes sociales de toutes les entreprises du système alimentaire local.
- Veiller à ce que les avantages d'un système alimentaire local sain soient équitablement appréciés par tous les résidents (ce qui signifie soutenir une gamme de programmes sociaux éprouvés).
- Identifier continuellement les lacunes et les défis pour atteindre les objectifs ci-dessus

De mon point de vue, on peut distinguer quatre principaux enjeux. Le premier est celui de l’échelle. Beaucoup d’expérimentations intéressantes démontrent aujourd’hui la viabilité de nouvelles approches à petite échelle en matière de production, distribution, services et vente d’alimentation dans les villes. Néanmoins, un trop grand nombre de ces initiatives a été développé en tant que projets à but non lucratif ou la question de l’équilibre financier et la réalisation de bénéfices est pensée après coup. Il est nécessaire de passer de projets informels à des entreprises solidement construites, capable de dégager les ressources nécessaires à leur développement. Nous sommes dans la même situation que lorsque Thomas Edison a inventé les ampoules, avant l’apparition de General Electric et Westinghouse. Les personnes menant ces expérimentations doivent désormais se penser comme des entrepreneurs en capacité de développer massivement leurs activités dans beaucoup d’endroits.

Le second enjeu clé est celui de l’entrepreneuriat. De nombreux innovateurs dans l’alimentation locale se positionnent comme des pionniers sociaux mais pas en tant qu’entrepreneurs. Ils leur manquent les compétences et le cadre de pensée pour s’inscrire dans une logique entrepreneuriale sans laquelle leur projet peut rencontrer des difficultés pour se pérenniser, se développer et atteindre pleinement ses objectifs. Seuls quelques-uns développent ces compétences naturellement dans leur travail. Certains sont assez intelligents pour recruter des hommes d’affaires pour les assister mais la plupart se contente de rester des bricoleurs. Nous avons besoin de systèmes de formation permettant de transformer ces pionniers sociaux en entrepreneurs. Or, la plupart des écoles de commerce forment des managers pour des grosses entreprises, mais pas des entrepreneurs de petites entreprises. J’ajoute que la plupart des pionniers sociaux manquent de temps ou de ressources pour suivre une formation diplômante en entrepreneuriat.

Troisièmement, le capital. Les systèmes de capitaux sont défavorables aux petites entreprises locales. Les dirigeants de ces institutions croient, incorrectement, que ces entreprises (notamment les entreprises alimentaires, par opposition aux entreprises high-tech) ont un faible potentiel de profits. Mais ils préfèrent aussi, ce qui est compréhensible, effectuer une diligence raisonnable pour un gros emprunteur plutôt que pour 1 000 petits. Presque tous les éléments d'un écosystème sain de capitaux - banques, titres, bourses, fonds, investissements institutionnels - doivent être réinventés. Les lois, les politiques, les programmes et les pratiques doivent être révisés.

J’observe qu’aux États-Unis les politiques publiques sont systématiquement orientées vers les grandes entreprises non locales. La plupart des développeurs économiques croient, malgré toutes les preuves du contraire, que la clé de la prospérité est d'attirer et de conserver de grandes entreprises sur le territoire. Dans le domaine de l'alimentation, ces entreprises incluent les fermes industrielles, les grands fabricants de produits alimentaires, les chaînes d'alimentation et de restauration. La version « dure » de l'attraction / rétention consiste à verser de l'argent aux entreprises sous forme de subventions, de prêts, de garanties de prêt, d'améliorations de l'infrastructure et d’allègements fiscaux. La version « douce » consiste à fournir une aide en nature avec, par exemple, le développement de la main-d'œuvre, du logement et de l'infrastructure. Les limites de cette approche sont bien établies. Les promesses faites sont rarement tenues. Les coûts sont plus élevés que prévu. La corruption et le secret sont courants. Et les coûts d'opportunité – les entreprises locales apportent plus de bons emplois pour moins d'argent - sont perdus. D’une manière générale, tous ces soutiens apportés aux grandes entreprises rendent les petites entreprises locales relativement moins compétitives. De plus, il existe de nombreuses politiques locales très spécifiques qui font obstacle aux entreprises du secteur alimentaire : les restrictions de zonage qui limitent l'agriculture urbaine ; les exigences de licence qui ralentissent leurs lancements ; des règlements en matière de santé et de sécurité plus adaptés pour les grandes entreprises qui peuvent se permettre les contrôles nécessaires ; des règles d'approvisionnement qui favorisent les offres non locales.

Pour relever le défi de l’échelle, elles peuvent contribuer à la création de réseaux de pairs d'entreprises alimentaires locales permettant à leurs membres de résoudre collectivement les problèmes qu’ils rencontrent et se positionner davantage dans logique business. Ces réseaux peuvent encourager le travail en commun sur les questions touchant au marketing, les ventes, la distribution, la passation de marchés ou encore les achats. Par exemple, Tucson Original, l’alliance des restaurateurs indépendants de Tucson, a mis en place une démarche d’achats d’intrants alimentaires mutualisés. Les collectivités peuvent aussi faire émerger des programmes de mentorat qui relient des hommes d'affaires installés dans l'industrie alimentaire aux jeunes entrepreneurs. Enfin, la mise en place de coopératives de producteurs peut permettre aux petites entreprises alimentaires de bénéficier d'économies d'échelle. À cet égard, le mouvement coopératif français me paraît plus puissant et plus créatif que son équivalent américain, ce qui ouvre des opportunités spéciales aux coopératives françaises pour relever les défis d’échelle.

Les leviers permettant de changer d’échelle peuvent y contribuer. Mais il est important que les villes créent les conditions pour assurer une offre de formation à l’entrepreneuriat adaptée aux petites entreprises sur leur territoire. Ces formations doivent être plus courtes, plus stratégiques et plus imprégnées de valeurs sociales.

- L'état d'esprit individualiste « can do » des Américains nous donne un avantage dans les programmes d'entrepreneuriat et les institutions.

Il me paraît également important de proposer des lieux permettant de tester un projet entrepreneurial adapté au domaine alimentaire : incubateurs, fablabs alimentaires, espaces de transformation mutualisés… D’une manière générale, l’enjeu est de créer un système de soutien systématique à l'entrepreneuriat, en commençant à l'école primaire et accessible à tous les âges.

Tout l’enjeu est de développer les instruments financiers permettant de faciliter et sécuriser l’investissement de l’épargne locale dans les entreprises locales. Aux États-Unis, on voit se développer les banques communautaires et les coopératives de crédit ancrées localement. Il s’agit également de rendre moins coûteux et plus facile pour les entreprises locales d'émettre des titres que les investisseurs locaux peuvent acheter, et pour ses derniers de vendre leurs titres sur des plateformes comme des bourses locales. D’une manière générale, il est essentiel de mieux faire connaitre les entreprises locales, en l’occurrence les entreprises alimentaires locales, la recherche d'investisseurs locaux. Il me semble que États-Unis ont plus fait pour faciliter l'investissement local et les banques locales est davantage facilité aux États-Unis, mais la nature top-down de la législation française fait qu’une évolution nationale pourrait changer la situation rapidement.

J’insiste souvent sur la nécessité d’établir des règles du jeu plus équitable entre les grandes entreprises et les small business locaux. Créer une commission réunissant de petites entreprises locales, avec une représentation du secteur alimentaire, peut permettre de mieux anticiper les impacts positifs et négatifs de l’évolution des politiques économiques. De même, créer et diffuser des indicateurs évaluant la santé économique locale et la contribution des entreprises locales peut contribuer à faire évoluer les priorités. Aller vers plus d’équité implique aussi selon moi de supprimer systématiquement toutes les subventions en faveur des grandes entreprises. Celles-ci sont suffisamment puissantes pour faire sans. Ces économies peuvent alors être réinvesties dans le soutien à l’entrepreneuriat local. Dans le même ordre d’idée, il paraît souhaitable que la collectivité transfert ses comptes et services financiers auprès de banques locales. Enfin, la dépense publique aura un impact plus bénéfique pour l’économie locale si les achats de produits alimentaires de la collectivité sont davantage réalisés auprès d’entreprises locales.

Pour toutes ces initiatives, la vitalité de la communauté d’entreprises locales est la clé. Autour d’elle peuvent s’agréger différents soutiens : les organismes à but non lucratif intervenant sur les questions de précarité alimentaire, les acteurs financiers locaux (banques et coopératives locales, communautés d’investisseurs), les acteurs de la formation et de l’accompagnement entrepreneurial (professeurs, étudiants, directeurs d'incubateurs, etc.).

L’innovation est partout ! Vous trouverez de nombreux exemples dans mon rapport "Community Food Enterprises" réalisé en 2010. Un très bel exemple est celui de l’entreprise de traiteur alimentaire Zingerman. Fondée en 1982 à Ann Arbor, près de Detroit, elle a fait le choix de se développer localement en diversifiant ses activités pour mieux répondre aux besoins locaux plutôt qu’en s’exportant dans d’autres territoires. Aujourd’hui Zingerman's Community of Businesses regroupent plusieurs entreprises diversifiées – traiteur, café, boulangerie, crèmerie, catering, restaurant, etc. – comptant plus de 500 emplois.

Autre exemple, Pikfly est une société basée à Phoenix (Arizona) qui soutient les entreprises locales en proposant un service de livraison express de boissons alcoolisées produites localement. Grâce à la plateforme online PikFly, les consommateurs peuvent faire leurs achats et profiter de la commodité de la livraison le jour même.

Concernant la question du financement, je peux évoquer l’exemple de FarmWorks, coopérative d’investissement basé dans la province de Nouvelle-Écosse au Canada. Elle apporte des fonds communautaires pour financer des activités de production et distribution alimentaires locales et durables. FarmWorks identifient les entreprises à fort potentiel de développement et travaille étroitement avec elles afin d’accompagner leur développement. Le Fonds d'investissement pour le développement économique communautaire (FIDEC) de FarmWorks permet chaque année aux habitants de la province d'acheter des actions dans un portefeuille diversifié d'entreprises locales.

Credibles est un autre exemple emblématique en matière de financement. Il s’agit d’une plateforme de crédit solidaire née à San Francisco en 2013. Credibles invite les consommateurs à fournir une avance sur paiement auprès d’entreprises alimentaires locales via une plateforme numérique. Les clients approvisionnent un “compte” avec des “crédits comestibles prépayés” (credibles) avec lesquels ils peuvent faire leurs achats. Les entreprises locales disposent ainsi d’un fonds monétaire en amont leur permettant de financer leurs projets de développement. La plateforme permet à chaque utilisateur de découvrir les entreprises locales dans sa ville/région, d’en connaitre l’histoire et de s’informer sur le projet de développement au sein duquel il s’inscrit.

Toute relocalisation d’activité, et notamment la production de l’alimentation, peut générer des impacts économiques positifs. Autrement dit, chaque dollar supplémentaire dépensé localement, par définition, accroît la production locale, ce qui accroît les revenus, la richesse, les emplois et l'assiette fiscale. Ce sont les « effets directs ». De plus, l'entreprise achète des biens et services à d'autres entreprises locales - ce sont les « effets indirects ». Et les employés de toutes ces entreprises peuvent avec leurs revenus consommer auprès des entreprises locales - ce sont les « effets induits ».

L’ampleur de de ces impacts dépend de nombreux facteurs : les contours du marché local, le type de dépenses localisées, les caractéristiques de l'industrie locale. Généralement, 1 $ de dépenses additionnelles génère des avantages « multiplicateurs » de 1,5 à 2,0 $. Les dépenses alimentaires représentent une part secondaire du budget des ménages, mais certaines études que j’ai pu conduire montrent que même un transfert limité de la consommation alimentaire vers les produits locaux peut avoir un impact énorme sur l'économie. Par exemple, dans une étude faite avec deux collègues dans le nord-est de l'Ohio en 2010, nous avons constaté qu'un changement de 25% vers la nourriture locale créerait 27 000 nouveaux emplois, assez pour réemployer environ un chômeur sur sept dans la région.

Plutôt que définir un objectif d’autonomie à atteindre à moyen terme, il me paraît préférable de définir un objectif annuel et de suivre les progrès. Cela permet d’éviter les fausses attentes par rapport à des objectifs trop ambitieux pour être atteints. Viser l’autonomie au plan de la production paraît très difficile, compte tenu des exigences climatiques variées des différents fruits et légumes. La culture en intérieur, les serres et les serres tunnel peuvent aider. Fixer un objectif annuel permet de peser davantage sur les décisions difficiles et la responsabilisation. Par exemple :

- l’évasion de la demande alimentaire se réduit-elle d’1% chaque année ?
- la part des achats alimentaires de la collectivité réalisés localement augmente-t-elle d’1% par an ?

Il faut également garder à l’esprit plusieurs éléments. Faire progresser l’autonomie en matière de transformation apparaît plus facile, en particulier dans les zones urbaines. D’autre part, un levier souvent négligé pour favoriser la relocalisation de l’alimentation concerne les changements dans les pratiques de consommation. Manger moins de malbouffe, consommer moins de viande, cuisiner des produits adaptés aux saisons et gaspiller moins de nourriture sont des éléments importants d'une stratégie de localisation alimentaire.

Outre les quatre enjeux clé évoqués précédemment – échelle, entrepreneuriat, financement, politiques – plusieurs étapes me paraissent incontournables :

- VISION : Aider la communauté à développer une vision pour la localisation de l’alimentation.

- INDICATEURS : Aider la communauté à développer des indicateurs de progrès pour la localisation de l’alimentation.

- ATOUTS : Effectuer une évaluation des atouts à l'échelle de la communauté pour voir ce qui est disponible (terre, main-d'œuvre, capital) pour les entreprises alimentaires locales nouvelles ou étendues.

- PLANIFICATION : Effectuer une analyse des fuites dans l'ensemble de l'économie, une analyse des fuites au détail, une analyse du tourisme et une analyse de l'expansion des entreprises (basées sur des enquêtes auprès des entreprises existantes) pour voir quelles entreprises alimentaires devraient être prioritaires.

- TRIPLE BOTTOM LINE : Créer une mobilisation à l’échelle de la communauté des entreprises, en particulier les entreprises alimentaires, pour aborder de front les enjeux économiques (profit), sociaux (people), environnementaux (planet) de l’activité des entreprises, comme le font notamment les entreprises certifiées B-Corp.

- RÉSEAUX D'ENTREPRISES : Aider toutes les entreprises locales à créer une alliance commerciale formelle (distincte de toute Chambre de Commerce) pour améliorer leurs avantages concurrentiels et leur impact sur les politiques.

- BLOCS DE CONSTRUCTION : Mettre en place des réseaux d'entreprises alimentaires (peut-être même des coopératives de producteurs) autour de différentes parties du système alimentaire (par exemple, les agriculteurs, les fabricants, les restaurants, etc.).

- ACHATS LOCAUX : Lancer des campagnes d'achat local afin que les gens soient mieux informés et intéressés par les offres alimentaires locales saines.

Il me paraît utile de souligner que si nous définissons les déserts alimentaires comme l'absence d'autosuffisance alimentaire, nous vivons tous dans des déserts, c'est juste une question de degré. Certains quartiers sont dépourvus d’une offre de distribution suffisante et de qualité. Mais la majeure partie des quartiers sont des déserts du point de vue de la production-transformation.

Pour répondre à votre question, plusieurs pistes sont envisageables : développer des partenariats avec des épiceries existantes pour déployer de nouveaux magasins dans les zones qui en sont dépourvues, travailler avec des coopératives pour créer une capacité de déploiement de nouvelles épiceries coopératives. Une autre approche pourrait consister à créer des petits magasins d'alimentation dans des camions qui arrivent dans les quartiers à des heures fixes. Une autre approche encore renvoie, bien sûr, aux marchés de producteurs.

D’une manière générale, je pense que la meilleure approche consiste à stimuler l'intérêt local pour les entreprises alimentaires locales, puis à recruter ceux qui vivent dans des communautés en difficulté économique pour apprendre à gérer leurs propres entreprises alimentaires. Il faut développer les programmes de formation à destination des communautés défavorisées en matière d’agriculture urbaine, production alimentaire à petite échelle, serres hydroponiques, etc.