L'industrie du futur ou les conditions de développement des activités industrielles

Notre entreprise connaît depuis plusieurs années un rythme de croissance de l’ordre  5 à  6 % par an. Ces dernières années, ce  rythme s’est encore accéléré, notamment en 2015 avec un pic de croissance de 15%, lié à un environnement économique mondial particulièrement favorable. Nous devrions passer le cap symbolique des 100 M€ en 2017.

Gattefossé est une entreprise familiale qui a su atteindre le stade de l’ETI tout en préservant des taux de rentabilité lui permettant de rester indépendante. Les deux moteurs de sa forte croissance sont d’une part l’innovation et d’autre part le développement international, aux USA mais surtout en Asie (Chine, Inde  et zone Asie Pacifique) où nous enregistrons les plus forts développements. Aujourd’hui, 75 % de notre chiffre d’affaire se fait à l’international.

Cette croissance a eu bien sûr des répercussions en terme d’effectif, il a pratiquement doublé entre 2000 et 2017 : le site de Saint-Priest comptait 100 personnes en 2000 il en compte aujourd’hui 180, hors fonctions externalisées. Les effectifs de production continuent d’augmenter, mais c’est surtout dans les services de R&D et d’« Application » (adaptation des produits et formulations aux spécificités des clients) que les embauches se sont concentrées. Pourquoi cela : Gattefossé a fait le pari de la croissance interne, plutôt que celui de la croissance externe. Il a fallu consacrer des moyens importants à l’innovation, et donc à la recherche et au développement et c’est là que nous avons porté notre effort dans les années 2013-2015.

Notre croissance se fait essentiellement avec des pays éloignés, nous avons été rapidement convaincus qu’il fallait rapprocher les outils de production de nos clients. C’est le choix qui a été fait à Singapour : nous avons effectué un transfert de procédés et monté une ligne de production au sein de l’usine d’un partenaire. Ce schéma pourrait être reproduit sur d’autres territoires, comme au  Brésil qui taxe lourdement les produits importés qui n’incorporent pas de valeur ajoutée locale.

En faisant ce choix à Singapour, nous ne cherchions pas à nous inscrire dans une approche  low-cost , notre objectif n’était pas un transfert vers des pays à faible coût, (nous n’aurions d’ailleurs pas choisi ce pays dans ce cas-là), il était de nous rapprocher de nos marchés asiatiques tout en préservant avant tout notre know-how et en produisant dans un contexte qui le préserve du pillage des savoirs faire.

Historiquement, Gattefossé a toujours fait fabriquer une part significative de ses volumes par des partenaires, nous sommes toujours dans la même philosophie et, aujourd’hui, la part sous-traitée n’a pas beaucoup évolué ; ce qui a changé c’est l’éloignement des clients. Une entreprise qui se développe à l’international ne peut plus fonctionner avec un seul site, nous devons disposer  de sites alternatifs qui permettent de sécuriser les approvisionnements pour nos clients tout en ayant une plus grande proximité avec eux.

Nous avons développé et continuons à développer des partenariats sans montage de société commune ou participations croisées. Ce mode de fonctionnement, profond et durable, n’est pas si usuel que cela et constitue une forme d’association moderne. Tout le monde parle de mode collaboratif, de partage d’espace… Ce qui peut pousser un industriel qui produit de très gros volumes à faire un partenariat qui porte sur des très petits volumes, c’est l’opportunité d’accroitre sa valeur ajoutée. La démarche industrielle ne peut se résumer à une course au volume et une chasse aux coûts, car cela est sans fin : c’est l’accroissement de la valeur ajoutée qu’il faut rechercher. Monter un partenariat en mode collaboratif permet à l’un de disposer de capacités de production et à l’autre de s’enrichir de pratiques nouvelles pour monter en valeur ajoutée. Cela relève bien entendu aussi de la confiance et du partage d’une conviction entre les hommes.

Il y a des choix que nous n’avons encore jamais fait, par exemple créer entièrement une usine  sur un territoire donné. C’est un choix difficile à faire en raison des volumes que nous fabriquons.  Pour nous, la première des réponses à la recherche de capacité pour faire face à la croissance reste le travail avec des partenaires.

La production à Singapour ou ailleurs n’empêche pas de développer l’outil industriel en France. Gattefossé continue d’investir régulièrement sur le site car nous souhaitons disposer d’une usine qui soit une vitrine de notre savoir-faire en production, capable de faire des produits à  forte valeur ajoutée. Les know-how les plus sensibles sont gérés à Saint-Priest et nous avons investi l’an passé dans de nouveaux équipements, qui mettent en œuvre une nouvelle technologie pour répondre à la demande d’un client. 

Nous avons deux activités industrielles principales : l’oléochimie et l’extraction végétale.

Pour illustrer la montée de nos capacités, on peut prendre le cas de l’oléochimie qui représente les plus forts tonnages : en 2001, nous produisions 1800 tonnes alors qu’en 2016 nous avons produit 3800 tonnes, soit le double. Parallèlement, l’effectif industriel de la partie « usine » qui inclut outre la production proprement dite, la qualité, la maintenance, les travaux neufs et la supply-chain, a progressé de 55 % seulement, passant de 45 personnes à 70 personnes.

Avec un effectif de 70 personnes sur un site qui compte aujourd’hui 180 personnes, la part occupée par la production ne permet plus de parler d’un site industriel à part entière. Le ratio « effectif de production/ effectif R&D » diminue et cette évolution s’observe également dans les bilans sociaux. 

Oui, l’évolution du site est aussi visuelle : quand un visiteur arrive aujourd‘hui sur ce site, il voit d’abord 3 bâtiments autour d’un jardin, dont 2 sont des bâtiments modernes pour la R&D et l’Application. L’image donnée est plus proche d’un campus que d’une usine de chimie. Quand nous recevons des visiteurs, ce sont les lieux où se crée la valeur ajoutée de nos clients que nous mettons en avant. Ce que nous valorisons c’est la notion d’entreprise intégrée, de la conception à la production en passant par l’application : Saint-Priest n’est plus un site industriel, mais un site global où il y a aussi de l’industrie.

Un autre marqueur de l’évolution est sans doute la coexistence de 2 rythmes : une usine, c’est la maitrise de la répétition,  de la continuité et de la récurrence ; atteindre une régularité « métronomique » est un objectif de service au client pour une équipe de production. A cette répétabilité, on peut opposer la logique de la R&D qui fonctionne de manière plus discontinue, avec une organisation par projets.

En 2015, lorsque nous avons atteint notre plafond de production industrielle, nous avons été contraints de trouver des capacités de productions supplémentaires  et nous les avons trouvées chez nos partenaires. Dans le domaine de l’oléochimie, il y a surcapacité globale de production en Europe, cela n’aurait aucun sens de construire un nouveau réacteur à Saint-Priest. Il en va bien sûr différemment en matière de Recherche & Développement.

Le développement industriel sur ce site ne peut faire abstraction de la zone commerciale toute proche. De façon volontaire, nous n’avons pas implanté certaines de nos activités ici. Même si cela était potentiellement acceptable au niveau réglementaire, nous ne voulions pas d’un développement industriel qui puisse générer un peu plus de risques ou de nuisances sur cette zone.

Les métiers de la chimie ont une image déplorable dans les medias, peu flatteuse auprès du grand public et cela rend difficile tout projet d’implantation. L’exercice d’une vision à long terme se complexifie de manière considérable dans ces conditions.

Parler d’industrie chimique implique d’aborder la maitrise des risques industriels et la maitrise de l’environnement. Si, pour se développer, cette industrie a besoin d’espace, l’espace seul ne suffit pas : la chimie requiert aussi un environnement où la compréhension des risques et des phénomènes environnementaux soient homogènes. De grandes industries chimiques sont historiquement présentes autour de Lyon ; grandir en termes de chimie, revient à maîtriser le territoire et regrouper les entreprises sur des zones homogènes en termes de métiers et de risques.

Une solution à long terme pour les entreprises de la chimie, comme la nôtre, qui veulent continuer à se développer dans nos pays, est sans doute de se regrouper en plateforme : on ne voit pas en effet comment gérer autrement un certain nombre de contraintes environnementales et réglementaires.

Mais cela ne va pas sans difficulté induite : cela serait très intéressant en termes de maîtrise des risques industriels, et dans le même temps en contradiction avec l’image d’entreprise intégrée, de campus que nous souhaitons mettre en avant.

Gattefossé est, dans son fonctionnement, plus proche des familles de ses clients (pharmacie, cosmétique) que de la chimie ou de la chimie fine. Pourtant, dans ses aspects industriels et physiques, Gattefossé relève bien de la chimie.

Les réseaux auxquels nous participons imagent bien cette double appartenance : Gattefossé est un adhérent historique de l’AFIPRAL (Association des Fabricants de l’Industrie Pharmaceutique de Rhône-Alpes) où nous participons à la commission Qualité et à la commission supply-chain et achats. Et dans le domaine de la chimie, nous adhérons à  l’Union des Industries Chimiques (UIC) Rhône-Alpes, où nous collaborons sur les sujets Lean, toxicologie, sécurité…

Nous sommes écartelés entre 2 mondes. Physiquement nous sommes bien dans le domaine de la chimie, et c’est avec ce prisme-là que nous traitons les sujets lourds liés à la sécurité, aux risques et à l’environnement … mais nos préoccupations de tous les jours sont tournées vers la pharmacie et la cosmétologie. La proximité avec les clients est essentielle et nous devons être en phase avec leurs demandes : quand ces clients nous auditent, ils le font sur la base des référentiels de la pharmacie ; quand nous intégrons de plus en plus de salles blanches c’est pour répondre à leur demande …

Notre modèle bascule petit à petit de l’usine de chimie vers un concept qui s’apparente davantage à un gros laboratoire.

Le tissu industriel local permet la découverte « par opportunité », de capacités, de technologies, d’acteurs, auxquels il serait impossible d’accéder en dehors de ce cadre. Quelques exemples :

• Le rapprochement géographique de Miyoshi (fabricant japonais de matières premières pour la cosmétique) récemment implanté à Saint-Priest, a permis des échanges sur les savoir-faire applicatifs.
• Les participations aux conseils d’administration de l’UIC (Union des Industries Chimiques) Rhône Alpes créent des relations naturelles ; un groupe de travail Lean a ainsi été proposé par un adhérent aux PME et ETI ;
• Notre laboratoire de culture cellulaire a grandement bénéficié de sa coopération avec l’équipe d’Odile Damour (HCL – Laboratoire des substituts cutanés) ;

Le tissu lyonnais reste un tissu vivant ; le travail d’étude mené à la demande du Grand Lyon dans le cadre de Chimie 2020 avait mis en évidence une grosse imbrication sur les plateformes des différentes chimies entre elles, et une complémentarité entre chimie de base et chimie de spécialité.

De mon point de vue, le monde de la chimie reste, au niveau relationnel, un monde assez exceptionnel avec des échanges réguliers et transparents entre entreprises.

Nous nous rattachons plutôt à l’industrie de process, mais la réponse à votre question ne peut être binaire.  La recherche de valeur ajoutée que j’ai déjà évoquée peut aussi concerner des activités dites manufacturière. Par exemple pour certains de nos produits, nous ne faisons que le conditionnement : ils sont rapatriés chez nous en bulk  (matière en vrac ou conteneur) et nous leur donnons une valeur ajoutée sur place par l’opération de conditionnement, qui est un acte important au plan pharmaceutique, opéré en salle blanche.

Si on relie la segmentation industrie de process / industrie manufacturière à la construction de la valeur ajoutée, la chimie par la maitrise du know-how et de la technologie qu’elle nécessite est une industrie de process.

L’aspect industriel compte mais n’est pas suffisant. Au-delà de la connaissance fine des produits qui est du domaine de la R&D, c’est avant tout l’application qui nous permet de nous différencier, c’est-à-dire « à quoi cela sert chez le client ».

Ce qui donne de la valeur au produit Gattefossé, est l’opportunité qu’il donne à notre client d’augmenter la sienne. Par exemple, un de nos excipients a permis d’améliorer la solubilité du principe actif utilisé par un client pour un anticancéreux. En facilitant la biodisponibilité de l’actif, ce client a ainsi pu réduire les quantités nécessaires et par là même les effets de toxicité, ce qui lui a fourni un levier pour augmenter de façon considérable le ratio efficacité / risques.

Pour répondre  précisément à votre question, je donnerais, par ordre décroissant, 3 facteurs qui protègent Gattefossé de la concurrence. En premier lieu, viennent la proximité client et l’application. Vient ensuite la barrière au changement car, dans la pharmacie notamment, quand un ingrédient est agréé et enregistré dans la demande d’autorisation de mise sur le marché, il est  difficile et coûteux de lui en substituer un autre. Enfin, le troisième facteur est le volume de production ; nous sommes sur des business de petits volumes où le retour sur investissement n’est possible qu’à long terme après des investissements importants matériels et immatériels. Il faut que l’entreprise soit prête à s’inscrire dans le long terme et c’est une des caractéristiques de Gattefossé et de ses actionnaires. La qualité, la constance et la flexibilité de l’outil industriel sont des éléments de cette différentiation. A l’échelle d’un grand laboratoire, faire le choix de travailler avec Gattefossé peut être considéré comme un facteur de risque en termes de sécurité d’approvisionnement compte tenu de notre taille par rapport à la leur. C’est pourquoi nous nous attachons depuis des années à livrer nos clients partout dans le monde avec une garantie de qualité et fiabilité et de régularité. Notre force est notre capacité d’adaptation aux besoins des clients : productions spécifiques, conditionnements particuliers…..

Dans notre propre activité, la compétitivité industrielle ne se joue pas sur le seul coût de la main d’œuvre, elle ne se joue pas davantage sur le coût de l’énergie ou encore celui des matières premières : les ressorts de compétitivité doivent être approchée de façon plus large.

Ce qui pèse le plus sur notre activité industrielle aujourd’hui, c’est la réglementation voire la « surrèglementation ». Qu’il s’agisse de travaux neufs, ou de travaux de maintenance, il y a là de grosses pertes de temps et d’efficacité. Faire avancer un projet auprès d’une administration demande énormément de temps et aussi une grosse quantité de données à fournir. Pourtant, dans certains pays comme Singapour où les risques sont évalués avec la même rigueur, le processus est beaucoup plus rapide : la clarté des données à produire et le temps de réponse de l’administration lorsqu’elle est saisie n’ont rien à voir avec les nôtres.

Les grandes métropoles qui souhaiteraient soutenir la compétitivité industrielle et agir sur le développement et le maintien de l’activité industrielle sur leur territoire disposent là d’une véritable clé pour répondre aux enjeux de demain.

La compétitivité passe aussi par la disponibilité des compétences, or certains secteurs peinent aujourd’hui à trouver les compétences nécessaires : concrètement, trouver un bon automaticien est aujourd’hui difficile, et c’est un paradoxe quand on entend autant parler d’usine du futur.

Dans une optique de développement économique du territoire, les filières de formation devraient alimenter les besoins en compétence de l’industrie locale. Bien sûr, on ne peut tout avoir sur place, mais à l’échelle d’une très grande métropole comme Lyon, avec des pôles universitaires, nous devrions être capables de répondre aux attentes des filières de la chimie, de la pharmacie et des biotech. Nul doute que des filières aient été créées pour répondre à ces besoins par le passé, mais est-ce toujours le cas ? Évalue-t-on cette adéquation de façon régulière ?

Dans notre entreprise, les compétences nécessaires ne sont plus les mêmes qu’il y a 10 ans : notre environnement a évolué, les installations se sont automatisées et sont devenues de plus en plus complexes ; le profil d’un opérateur de production a évolué de façon considérable, il s’apparente davantage aujourd’hui à un technicien de type BTS électromécanique qui doit avoir les compétences techniques et aussi les capacités comportementales compatibles avec notre environnement. En effet, nous ne sommes pas dans un modèle de type « salle de contrôle » pur ; nos opérateurs doivent à la fois comprendre le fonctionnement d’installations, gérer la complexité tout en ayant des taches directes à accomplir : surveiller un réacteur, déplacer des matériels, vérifier le fonctionnement des pompes... Nous n’avons pas besoin en production de personnes qui connaissent la chimie, mais plutôt de personnes qui savent utiliser les matériels et apprécier, face à une décision à prendre, s’ils sont en mesure de le faire seuls ou s’ils doivent faire appel à leur encadrement. Ce sont vraiment les compétences comportementales qui font de plus en plus la différence.

Bien sûr, ces sujets sont présents autour de nous, mais la transformation numérique n’est pas celle qui vient percuter le plus directement le domaine de la chimie. Avant de répondre à ces questions, je voudrais revenir sur les évolutions qui ont été faites sur 4 fonctions industrielles essentielles : enregistrer, piloter, réguler, visualiser. Ces fonctions sont traitées depuis bien longtemps par la chimie : en local sur un réacteur, en supervision dans une salle de contrôle. Concrètement, ce qui a changé, ce sont les possibilités offertes par les systèmes distants : si un réacteur  ne démarre pas le dimanche matin, il n’y a plus nécessairement d’intervention sur place ; le responsable maintenance peut débloquer la situation de chez lui.

La télé-opération a introduit un vrai progrès dans ces fonctions (vérification à distance, visualisation) mais dans le même temps elle pose plusieurs questions en matière de fiabilité et de responsabilité face à la décision. C’est une chose d’être physiquement présent dans l’environnement de travail d’une usine, et c’en est une autre d’être chez soi dans un environnement que personne ne contrôle. La question n’est plus alors de savoir si vous pouvez agir, mais si vous êtes dans les bonnes conditions personnelles pour agir, alors que vous êtes seul avec votre téléphone ou votre ordinateur.

Parmi les questions posées par l’usine du futur, il y a aussi la robotique. Ce n’est pas un sujet-clé pour Gattefossé, nous en avons un adapté à sa tâche mais c’est pour moi une machine comme une autre.

Mon interrogation porte plutôt sur l’intelligence artificielle et ses possibilités. Dans notre usine, nous avons de plus en plus d’objets connectés sur un réseau de supervision. Avoir sur son téléphone le report d’une alarme qui nous signale une situation anormale n’est pas suffisant, il manque les informations connexes qui rendent possible la décision à distance. Dans notre industrie, l’enjeu de l’intelligence artificielle ne sera pas seulement de remonter l’incident, mais de collecter et croiser des données qui vont permettre d’accompagner la prise de décision. Je pense que dans 10 ans nous pourrons nous appuyer sur les développements de l’intelligence artificielle pour permettre cette aide à la décision.

Un autre sujet prometteur est celui de l’utilisation de la réalité augmentée dans des situations d’apprentissage, par exemple dans des situations aussi concrètes que le démontage/remontage d’une pompe, en fournissant de l’aide contextuelle. Cette facette de l’usine du futur est prometteuse dans le domaine du maintien des compétences dans les usines. Sans être la solution aux problèmes globaux de compétences, elle peut être utile à certains métiers. Une autre application possible peut concerner les guides pour améliorer les sujets de qualité en facilitant le respect des règles. 

Il y a pour moi un domaine étonnant : celui des imprimantes 3D. Je ne pense pas que cela concerne directement nos activités, mais le questionnement peut être transposé : est-ce qu’un procédé complètement différent pourrait se substituer à nos procédés actuels. Aujourd’hui, nous mettons en œuvre de grandes cuves, des chaudières, des systèmes de traitement des effluents : pourrait-on évoluer vers un micro-modèle et changer le modèle global de l’usine ? Peut-on imaginer des procédés qui permettent la mise en place de « micro-ateliers » à mettre en place chez nos clients ou sur des territoires ou la mise en place d’une usine n’est pas rentable ? Même s’il faut investir dans de nouveaux procédés, il y a toujours du sens à développer dans notre métier des modèles capables de produire des petits volumes.

Oui, une proximité réelle, géographique, est féconde et bienvenue. Les équipes fonctionnent beaucoup par proximité et ont besoin de se parler. Les angles de vue sont complémentaires : la R&D cherche la remise en cause, alors que la production vise la répétabilité sans aléas à gérer. Pour autant, les apports fonctionnent dans les 2 sens : nous avons eu il y a quelques temps un produit difficile à fabriquer qui ne passait pas les normes requises à Singapour. Les équipes de production ont analysé les choses en profondeur pour revenir vers la R&D, et cette analyse a permis de revoir le procédé de fond en comble, éliminer des substances indésirables et envisager que ce nouveau procédé s’applique à d’autres produits existants. Plus généralement, en France, cette complémentarité entre industries de process – centres de recherche est certainement à maintenir car c’est dans l’échange régulier et fécond entre les hommes que naissent les meilleures idées. Tout est question de volonté ; ainsi Singapour est devenue une des premières plateformes de biotech au monde. Mais c’est une illusion de croire qu’on peut dissocier les deux pôles tout en se protégeant de la concurrence internationale : les pays comme l’Inde qui ont une tradition solide dans l’industrie pharmaceutique et chimique ne doivent pas être regardés seulement comme des producteurs ; ils peuvent aussi intervenir sur l’amont et le développement de nouveaux produits. Et c’est aussi un mythe de penser conserver des activités industrielles sans fumée, sans aucun risque, et cela quel que soit le niveau de sécurité appliqué.