Une start-up et son environnement : l'exemple de Tilkee

Dès l’âge de 8 ans, j’ai été dans des rôles qui me sortaient de ma zone de confort, me poussaient à prendre le lead : j’étais chef d’équipe chez les scouts, président du BDE à l’école d’ingénieur par exemple. Je pense avoir la fibre entrepreneuriale depuis longtemps. En classe de 4e j’étais convaincu qu’il y avait des choses à faire autour de la domotique avec l’idée de proposer quelque chose qui n’existait pas. Cela m’a toujours trotté dans la tête.

Mon père était expert-comptable chez KPMG. Par sa fonction il était entouré d’entrepreneurs, donc c’est une population qu’il connait bien. Mes grands-pères étaient respectivement président du directoire de KPMG France et Contrôleur Général des Armées. Mes arrières grands-parents ont été entrepreneurs. Cela m’a influencé dans le bon sens, en me donnant confiance dans le système. Par contre, si le terreau familial était favorable, je n’ai pas sollicité ni mes grands-parents retraités ni mon père sur le projet en lui-même car ils étaient déjà très sollicités à l’époque.

Mon premier boulot était dans une start-up à Paris. Puis je suis parti travailler pour Médecins Sans Frontières pour revenir en 2006 et créer ma première boite, une agence de design web. Dans ces expériences, j’ai mis à profit mes connaissances en informatique mais aussi des valeurs d’engagement. L’agence web, relativement classique, m’a demandé beaucoup d’investissement en travail. Cela m’a également conduit à repenser le modèle de l’agence car je voyais bien que je ne pouvais pas continuer longtemps au même rythme. Cela m’a conduit à me séparer de mes salariés et à continuer sur un mode beaucoup plus léger. Ces expériences ont été tout à la fois des expériences d’ouverture, de management, de réseautage.

En arrivant à Lyon, je me suis aussitôt engagé dans le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD). Mon grand-père y était, mon père aussi, donc cela a été une évidence pour moi de m’y investir. J’y ai tout appris. Le CJD m’a permis de développer une posture entrepreneuriale. Il regroupe des dirigeants, il est apolitique, son objectif est de faire grandir les entrepreneurs dans leur posture. Le CJD consiste en un rendez-vous mensuel avec les membres (160) auquel il faut ajouter des commissions mensuelles et des formations de 2-3 jours pendant l’année. A l’époque je passais 2j/semaine au CJD, j’étais investi dans le bureau, j’allais à des formations. Le CJD m’a permis de constituer un capital social, de mûrir mon projet professionnel. Ses membres sont maintenant des clients, partenaires, amis !

J’ai rencontré Sylvain au CJD, je cherchais un autre projet car je commençais à avoir fait le tour de mon boulot.  On s’est mis d’accord à l’époque pour s’investir dans le projet à temps partiel, en continuant dans nos boites respectives. Au bout de 8 mois, nous avons senti une vraie appétence du client et avons décidé de basculer. J’ai vendu ma boite et Sylvain a mis la sienne en gérance.

Je fréquentais Sylvain depuis  un an et demi. Cela a été assez instinctif, peu engageant à l’époque, c’était un risque raisonné. J’ai eu l’intuition que j’allais apprendre beaucoup et réciproquement. Le CJD avait déjà permis de créer une complicité de valeurs en nous, ce qui a largement contribué à ma décision de m’associer avec Sylvain.

J’avais un peu d’argent mis de côté, transmis par mon grand-père, mais je ne touchais pas de chômage. Je suis parti avec un capital de 15 000 €, mais je n’avais pas de besoin spécifique. J’ai habité chez mes grands-parents pendant un an et demi. Je n’avais pas de pression financière, pas d’épée de Damoclès.

La levée de fonds à l’été 2014 a été le feu vert pour nous donner les moyens de passer « professionnel ». On avait commencé à embaucher un développeur, engagé nos cautions personnelles. Si nous n’avions pas réussi à lever des fonds, nous aurions arrêté l’aventure. Nous avons finalement levé 500 000 € de fonds propres et autant de dettes (BPI). Nous avons préparé cette levée de fonds avec l’aide de l’accélérateur Axeleo, dont nous étions la deuxième participation, et qui nous a aidé avec leur réseau, et nous a permis d’accéder à Creaxi. C’est Sylvain qui les a trouvés. J’ai aussi sollicité mon réseau de l’école d’ingénieur et sa filiale de valorisation qui est aussi entrée au capital. Ce fut une préparation intense, mais une expérience très positive.

La deuxième levée de fonds de 2,5M€ en avril 2018 s’est présentée dans un autre contexte. C’est vraiment à cette occasion que l’on s’est dit que l’on change potentiellement de braquet. La pression était plus intense que lors de la première levée de fonds. En effet, sur les 4 dernières années, on a vécu sur nos réserves. Mener une boite de 0 à 30 c’est faisable mais doubler, tripler ou quadrupler ensuite ces effectifs, c’en est une autre.

Dans le cadre d’une telle levée de fonds, on garde le contrôle tant que ça va bien. Les investisseurs ne se privent pas de nous réorienter si cela va mal. Le board est partie prenante. Mais il n’est pas autoritaire pour autant. Leur seul pouvoir est de nous démettre de notre mandat. Là où cela peut être problématique, c’est quand ils nous demandent de sortir du cadre ou de changer rapidement de braquet alors que notre ADN s’est construit dans la durée, en 4 ou 5 ans. Concrètement, quand ils demandent d’embaucher une personne à 200 000 €/an, ça ne peut pas aller. Ce n’est pas un problème financier mais une question d’intégrité, de préservation de l’unité de l’entreprise, comme si l’on nous imposait un corps étranger. Et puis il y a un enjeu de vitesse aussi. Un fonds d’investissement (venture capitalist) a une durée de vie limitée, de 5-7 ans. Ils sont obligés de sortir de leur participation dans ce délai d’où une attente en termes de retour sur investissement.

L’arrivée de Stéphane, notre directeur commercial il y a 3 ans, a été un tournant. C’était mon premier client dans ma première boite. Il nous a aidés à trouver notre marché. Pour recruter, il faut occuper le terrain sur le plan médiatique. Nous avons aussi beaucoup d’entrants grâce à nos interventions dans les écoles de commerces, ou au Wagon pour le recrutement des développeurs. Se mettre en posture d’attirer des talents représente un quart de notre activité ! C’est un marché très tendu et c’est notre seule ressource, donc un enjeu fondamental.

Notre approche des concours ou prix de start-up est avant tout commerciale. Nous chassons les prix des grands comptes pour faire du commercial, rentrer chez les clients. Le prix Orange nous a permis de rentrer chez Orange. Le concours Web to Date à Nantes a eu des retombées importantes en termes de notoriété. Ils servent d’abord à mettre un pied dans la porte chez des prospects. Nous sommes dans un océan bleu, il faut évangéliser le marché !

Parmi les concours incontournables je citerais : Lyon Start-Up, la bourse French Tech, Réseau Entreprendre et RDI. Si on veut être crédible, il faut cocher ce type de cases, cela rend la route plus facile car les accompagnateurs et financeurs se reposent sur les évaluations des autres.

Axeleo a apporté un réseau commercial, nous a permis de tester le produit auprès de grands comptes, nous a aidé dans la recherche de fonds. Ils nous ont challengés au bon moment. On a sollicité énormément la BPI, ils sont présents sur les deux levées de fonds. Nous avons 1M€ d’endettement à la BPI ! J’ai été bénéficiaire du programme Big Booster qui m’a apporté de la notoriété et m’a permis de sortir du champ de la start-up numérique. J’y suis présent en tant que mentor maintenant, pour rester au cœur de l’écosystème. En une journée à Big Booster, je vois tous ceux que j’ai besoin de voir au moment voulu. J’ajouterais également le réseau des CCE (Conseil au Commerce Extérieur) qui est une aide pour les entreprises qui souhaitent se développer à l’étranger.

Depuis la création de Tilkee, nous mobilisons plein de réseaux de start-up : accélérateurs/incubateurs, universités, dans lesquels on intervient en tant que formateurs. Ces implications répondent autant à des besoins de réseautage, de visibilité que de recrutement.

Le développement international, c’est une nécessité mais je dirais que c’est anodin pour nous. C’est une nécessité car on ne va pas nous attendre, et il y a une prime au premier arrivant donc il faut occuper le terrain. C’est anodin car nous préparons ce développement depuis 2 ans et on se sent prêts et armés. A l’époque de la levée de fonds de 2014, l’idée était d’aller aux USA. J’y suis allé 6 mois mais j’ai compris que ce n’était pas le bon moment, ni avec le bon produit. On s’est alors reconcentré sur le marché français et européen. On a travaillé le marché anglo-saxon depuis la France en embauchant une Anglaise, et on a 5 « internationaux » dans notre équipe à Lyon. On va s’implanter dans 3 pays en montant progressivement des équipes à l’étranger.

Nous sommes dans l’hyper centre et notre objectif est de rester dans l’hyper centre pour des raisons d’accessibilité. On veut bien être au cœur de l’écosystème de start-up lyonnais, mais pas au quotidien, non ! Une présence de Tilkee au H7 par exemple ne fait pas grand sens pour nous. Ce ne sont pas nos clients qui sont là-bas ! Nous sommes à un stade où nous avons besoin d’être entre nous, collaborateurs ! Je n’aurais pas le même discours si on était trois. Auparavant, nous n’avons pas eu besoin d’être hébergés dans un espace dédié type incubateur/accélérateur/pépinière car notre expérience accumulée nous permettait de sauter cette étape.

Pour moi, une start-up est synonyme de vitesse de croissance (CA doublé tous les ans), et un modèle économique ou une proposition de valeur non finalisés. Dans le cas de Tilkee, je sais ce qu’on vend aujourd’hui mais pas demain. En ce sens, nous sommes pleinement dans le modèle start-up.

A un moment de notre parcours, nous avons eu le choix d’opter ou non pour une trajectoire start-up. Cela s’est joué au moment où nous avons levé des fonds : est-ce qu’on continue notre petit bonhomme de chemin, avec +50% par an ou est-ce qu’on appuie sur l’accélérateur ? C’est la deuxième option qui a été choisie, de façon collégiale.

Certes l’argent est une motivation mais ce n’est pas la première. Je vois surtout la perspective de s’amuser, d’apprendre, de sortir de notre zone de confort, de faire un truc qu’on n’a jamais fait.