Parcours de start-up : l'exemple de UMI

Je ne viens pas d’une famille d’entrepreneurs, donc je n’ai pas cela dans mon ADN. Par contre, je pense que j’ai une certaine capacité à prendre des risques. C’est lié à mon caractère. Je suis devenu entrepreneur par des rencontres, en particulier celle avec Louis Veyret en 1993. Ce dernier, lui, est issu d’une famille d’entrepreneurs. Nous nous sommes rencontrés dans une entreprise dont nous étions tous les deux salariés. Nous avons eu des déconvenues avec le patron et cela nous a donné envie de créer notre entreprise ! Auparavant j’ai fait une école d’ingénieur en chimie. J’ai l’habitude de dire que j’ai fait 5 ans d’études pour rien ! Après j’ai fait un IAE en gestion d’entreprise et mon service militaire à l’ANVAR (devenue BPI), ce qui m’a mis le pied dans l’innovation. Ce fut très formateur.

J’ai effectivement créé ma première entreprise, Novexel, en 1993. J’avais 25 ans, et le profil du jeune startupper ambitieux. Novexel s’est développée jusqu’à atteindre une quarantaine de salariés. Par la suite, on a vendu Novexel à des Américains (PRG Group). La somme était belle et ils nous proposaient un développement international (Espagne, Italie, Angleterre, Belgique, Israël). Je suis resté 5 ans dans l’entreprise après le rachat. C’était une forme d’intrapreneuriat finalement. J’ai quitté cette entreprise en 2004 car j’avais envie de repartir dans l’entrepreneuriat.

En 2006, j’ai créé Dynergie, tout seul, avec 10 000 € de fonds propres, sans aide hormis le soutien amical de Louis Veyret.  Dynergie est une société du conseil en financement de l’innovation auprès des PME-PMI, pour les aider à obtenir des crédits d’impôts notamment. C’était à l’époque de la libéralisation du marché de l’énergie qui laissait augurer de nouvelles opportunités business. Dans les faits, ces opportunités se sont révélées assez minces. L’entreprise a connu une forte croissance assez rapide. Louis Veyret m’a rejoint en 2009. Nous avons été lauréats Novacité et obtenu le statut JEI [Jeune Entreprise Innovante]. Dynergie est le service de R&D externalisé de nos clients.

Avec le recul, je suis plus l’aise quand il s’agit de partir de zéro, et non pas de gérer un gros paquebot. Créer une boite qui se développe bien, c’est compliqué et cela génère pas mal de frustrations. Ce qu’on a appris au fil du temps, c’est que l’on peut rester dans une posture entrepreneuriale au sein d’une entreprise établie si l’on structure l’entreprise de telle sorte à pouvoir rester disponible et actif sur la prospective, la stratégie et organiser la gestion du quotidien.

A un moment, nous avions tous les deux l’intuition du fort impact du digital sur nos métiers et mesurions l’enjeu de ne pas manquer le virage du numérique. Nous avons regardé quels sont les acteurs en place, les plateformes opérantes sur notre marché et constaté qu’il n’y avait pas d’offre de services de cette nature en BtoB [business to business].

UMI est une boite qui fait de l’évaluation de l’innovation via le web. Nous avons été extrêmement suivis par BPI France avec du financement à l’innovation. Nous avons eu le Pass French Tech mais après coup. Nous n’avons pas eu recours à de l’accompagnement dans la phase de création d’entreprises.

Nous n’avions pas d’équipe de développement, il fallait que l’on crée une équipe. Cela a généré un besoin de fonds important et on ne voulait pas faire porter le risque par Dynergie.  Par conséquent, nous avons créé une structure dédiée à part, financée par une holding qui détient Dynergie et UMI. Nous avons eu très vite besoin d’un chef de projet. Dans nos réseaux, nous avons trouvé Claire à qui nous avons confié la structuration du projet UMI et qui est devenue associée. Chacun a donc apporté du capital, complété par la BPI dont l’aide a été conséquente. Cela a permis de financer la phase de développement de l’outil.

Dès le départ, nous nous sommes inscrits dans la perspective d’un modèle scalable. C’est toute la force du digital. Les RH sont un facteur limitant la croissance dans les métiers traditionnels du conseil : pour grandir, il faut plus de consultants, cela coûte cher. Le digital en revanche permet de mettre en place d’autres process, d’automatiser et donc de découpler croissance de l’activité et croissance des effectifs humains. On avait donc bien en tête la scalabilité dès le départ. Il fallait démontrer la faisabilité au plan technique de cette scalabilité. Aujourd’hui on peut passer 1 000 innovations sur la plateforme, cela passe sans problème avec les mêmes algorithmes et les mêmes ressources. La seule problématique est d’augmenter la force commerciale, mais nous avons déjà la capacité de production. De ce point de vue, UMI est complétement une start-up !

La structuration de l’équipe est le point clé. Au début, nous avons travaillé avec 2-3 développeurs. Pour le recrutement, nous avons utilisé des ressources externes via des cabinets de recrutement, et nous avons eu recours à des stagiaires au départ.

Un point essentiel pour une start-up technologique fondée sur un algorithme comme la nôtre est le code. Le code derrière notre plateforme est excellent, très propre, de sorte que quand les candidats développeurs le découvrent, ils se disent « je vais apprendre beaucoup de choses en travaillant ici ». Les développeurs sont assez éloignés d’une vision business finalement ! Ce qui les intéresse avant tout c’est la mécanique algorithmique qui fait tourner la plateforme.

Les premiers clients n’ont pas acheté sur la base de maquette. Nous avons beta-testé notre produit en interne. Nous étions sûrs de nous quand nous sommes allés sur le marché. Nous avons fait des POC [preuves de concept] avec quelques clients afin de valider notre offre et de faire évoluer la plateforme, même si la structure de départ n’a pas changé. 2015 a sonné le décollage commercial de l’entreprise : le produit était opérationnel, nous avons réalisé les premiers tests marché. Mais très vite, on s’est rendu compte que l’on ne partageait plus la même vision de la stratégie commerciale avec Claire. Elle a décidé de quitter l’entreprise. Ce fut une séquence éprouvante pour tout le monde. L’approche marketing, l’enjeu de former la force commerciale, de savoir comment vendre a été le terrain de vives discussions et pérégrinations. Nous avons finalement racheté ses parts, repris les choses en direct et un consultant Dynergie nous a rejoint pour faire avancer le projet.

Notre difficulté principale réside au plan commercial/marketing : on oscille entre une approche web et une approche terrain. Le coût commercial est beaucoup plus élevé que le coût de production. Il faut trouver des actions commerciales qui couvrent le plus de production potentielle.

La première levée de fonds a été de 700 000 €. C’est une épreuve compliquée et stressante. Heureusement Louis Veyret avait de l’expérience là-dedans. Nous avons usé de notre propre réseau pour trouver de potentiels investisseurs. C’est comme ça que nous avons trouvé Thomas Schmider, qui est un business angel, cofondateur d’Infogrammes-Atari. Nous avions connu Thomas dans le cadre de nos activités précédentes. À l’époque, il avait investi dans une entreprise qui faisait de l’analyse de match de foot en temps réel. Il a cédé cette boite et s’est retrouvé à vouloir investir dans des start-up. Il a été séduit par UMI et a décidé d’investir. Il a une très forte sensibilité business.

La difficulté lors d’une levée de fonds, c’est qu’il faut accélérer en avance de phase pour montrer que ça marche (recruter des commerciaux, chercher les clients), alors que les fonds n’arrivent qu’après. Donc vous dépensez de l’argent que vous n’avez pas encore, avec le risque que vous ne l’ayez jamais ! La première levée de fonds a permis de finaliser la plateforme.

Une deuxième levée de fonds est en préparation car nous avons besoin de carburant pour aller à l’international. La question qui se pose est de savoir si l’on fait appel à nos investisseurs historiques ou si on élargit à d’autres investisseurs.

L’aide principale est celle de la BPI, au plan financier. Nous avons aussi été lauréats du Pass French Tech qui a surtout contribué à nous donner de la visibilité dans l’environnement lyonnais. Au plan de l’accès aux financements, les sièges sociaux et les capitaux risqueurs sont à Paris : ce n’est pas un frein pour nous d’être à Lyon mais on va ouvrir une antenne à Paris avant de prétendre nous développer sur la scène internationale. Je me dis que si je n’ai pas réussi à implanter ma boite à Paris, je n’aurais pas les clés pour l’international. Donc Paris est notre prochain terrain de développement.

UMI a été incubée dans les locaux de Dynergie, et notre expérience antérieure nous a dispensés de faire appel à des services spécifiques d’accompagnement ou d’incubation.

Nous avons plus à apporter à l’écosystème lyonnais qu’il a à nous apporter : je suis mentor au sein du Réseau Entreprendre, nous sommes partenaires d’1Kubator également.

Nous aurons une présence internationale sans forcément des implantations géographiques car pour avoir une forte croissance, il faut être à l’international. Nous serons une boite connue dans le monde entier !