Nous regardons avant tout leur capacité d’exécution : dans quelle mesure ils sont capables de mener à bien leur projet. Il s’agit ici de vérifier qu’ils ont les compétences essentielles et complémentaires pour affronter les défis à venir dans les prochains mois. Nous ne sommes pas très à l’aise quand il faut rajouter à très court terme une compétence clé (autre qu’une compétence « support ») dans le top management. S’il y a un gros volet technologique et pas de CTO par exemple cela semble mal engagé.
Nous essayons aussi d’évaluer tout un tas de signaux faibles pour mieux cerner les dirigeants. La façon dont ils préparent les réunions par exemple est très révélatrice. Nous leur posons quelques questions pour préparer les rendez-vous pour voir comment ils les assimilent et préparent les échéances à venir. Il faut qu’ils aient compris comment interagir dans le BtoB. Nous sommes attentifs à la façon dont ils réagissent seuls ou ensemble. Nous aimons aussi aborder d’autres sujets : leur avis sur des enjeux prospectifs, ou des sujets personnels. Par exemple : est-ce qu’il ne va pas y avoir des problématiques personnelles qui risquent de mettre un petit grain de sable dans la société ? Nous menons des reference calls pour se renseigner. C’est encore plus risqué pour nous qu’un entretien d’embauche car nous investissons certaines fois plusieurs millions d’euros sur des dirigeants avec peu de références entrepreneuriales. Il faut que l’on puisse être sûrs et certains que les dirigeants qui sont en face de nous sont capables, intègres et qu’ils soient dans un véritable projet d’entreprise. La capacité à travailler avec les autres et à bien s’entourer est essentielle pour permettre la croissance de l’entreprise. Quand on est seul dirigeant et qu’on fait 1 à 1,5 millions d’euros de chiffre d’affaires, on est capable de tout suivre, mais au-delà il faut s’entourer et déléguer.
Il faut aussi qu’ils soient très à l’aise sur l’environnement digital si c’est leur domaine, avec déjà un premier réseau dans ce milieu, ce qui leur apporte à nos yeux de la crédibilité. Par exemple, si on a une start-up qui se présente dans le domaine de la cyber-sécurité qui est un milieu dont on connait les acteurs clés, nous allons vérifier que les dirigeants sont présents dans les bons réseaux. Pour ce faire, nous allons interroger notre réseau personnel pour valider les parcours et expériences des dirigeants.
Les qualités humaines sont aussi essentielles. L’humilité est appréciable, ainsi que des choses simples comme l’attitude et la politesse, la vitesse dans la réponse aux questions. Le savoir-être est primordial.
Si nous avons un tout petit doute avant l’investissement, cela veut dit qu’il va se démultiplier après ; donc parfois nous refusons des dossiers sur cette base. Nous suivons près de 1000 start-up par an et en contactons près de 300 : nous avons observé des schémas favorables et défavorables. Cela reste toutefois très difficile d’expliquer à un dirigeant qu’on ne va pas l’accompagner parce qu’on a un doute, car ça n’est pas toujours fondé sur des arguments tangibles mais sur un ressenti.