Certains ont des premières expériences professionnelles, d’autres non. Ceux qui ont plus d’expérience ont potentiellement déjà des réflexes en matière de stratégie marketing et commerciales. Ils sont aussi capables de nouer des partenariats avec des grands groupes par exemple. Ils sont globalement moins frileux que les très jeunes entrepreneurs qui ont souvent peur qu’on leur vole leur idée, et peuvent être réticents à s’ouvrir à des partenaires, à démultiplier les projets avec d’autres.
Il y a un certain nombre d’éléments communs parfois surprenants dans les projets que l’on accompagne, mais qui sont probablement spécifiques au secteur de l’IoT.
Le premier est le fait qu’il y a beaucoup de femmes parmi les fondateurs : 4 sur 10 en l’occurrence, soit largement plus que la proportion moyenne dans les start-up.
Le second est l’absence, récurrente, d’ingénieur dans les équipes fondatrices, alors que l’on est a priori sur un domaine technique. Les porteurs de projets sont souvent issus d’écoles de commerce ou sont spécialistes d’un domaine de type biologie et médical, et arrivent avec une problématique d’usage bien identifiée. Cette situation pose question car pour compenser l’absence d’un CTO, ils externalisent le volet étude technique et prototypage, ce qui leur coûte souvent très cher. Une grosse partie de leur financement passe dans le développement du projet alors qu’ils auraient besoin d’en consacrer à un travail marketing par exemple. Notre accompagnement arrive souvent un peu tard dans leur projet pour les aider à rencontrer des personnes avec d’autres profils avec qui s’associer.
Le troisième élément porte sur la notion d’équipe. On constate qu’il y a trop de projets portés par des mono-fondateurs. Les premières années, il y a beaucoup de choses à décider et à faire, il faut être capable de hiérarchiser ; c’est quelque chose de très difficile à faire seul. Quand le projet n’est pas solo, l’articulation entre les fondateurs est aussi un enjeu essentiel. Une trop grande division des tâches par exemple n’est pas forcément une bonne idée car il est important que les dirigeants aient vécu la même chose pour qu’ils partagent une même lecture des enjeux et puissent s’aligner sur la direction à prendre. Celui qui porte davantage la vision stratégique ne doit pas se sentir isolé.
Au final, le choix de la personne avec qui l’on s’associe est éminemment central, plus encore que la qualité du projet. C’est quelque chose que regarde l’investisseur.
Enfin, le dernier constat notable est la frilosité des jeunes entrepreneurs. Les primo entrepreneurs en particulier n’osent pas marketer et vendre un produit qu’ils n’ont pas encore stabilisé, alors que c’est ce qu’il faudrait faire. Cette prise de risque est essentielle pour tester son marché. L’existence d’un volet hardware et de contraintes techniques liées à l’activité de production brident sans doute les entrepreneurs dans l’adoption de cette stratégie.