Nicolas Amadio : « Les émotions ne constituent ni un danger pour l’action professionnelle ni un obstacle à la décision : elles en sont au contraire un ressort individuel et collectif » (2/2)

Effectivement, de manière générale, les émotions ont longtemps été considérées comme négatives, car opposées à la rationalité. En France, nous avons un double héritage : d’un côté, Descartes, qui pose la suprématie de la raison et bannit les émotions de toute décision rationnelle. De l’autre, une conception du service public très ancrée dans la pensée du sociologue allemand Max Weber liant éthique protestante et esprit du capitalisme.

L’État moderne tire sa légitimité non plus d’un chef charismatique ou de la tradition, mais de son fondement légal-rationnel, c’est-à-dire de lois élaborées par des procédures rationnelles. La légitimité de l’action et du pouvoir des agents du service public, c’est le légal-rationnel, qu’il soit enseignant ou travailleur social. Les émotions n’ont pas de place.

La couverture d’un numéro du Sociographe en 2011, consacré à la place des émotions dans le travail social, est emblématique de la manière dont les émotions étaient appréhendées il y a encore une quinzaine d’années. Elle met en scène un mannequin féminin, sans bras, coupé en deux et titre « Malaise dans la relation. Les sentiments dans le travail social ».

D’une part, le message reprend les stéréotypes associant émotions et subjectivité au féminin et, d’autre part, il donne à penser que les émotions produisent du clivage, coupent et divisent. Or c’est tout le contraire : les émotions, c’est ce qui nous relie à l’autre.

Cette idée de clivage est d’autant plus paradoxale dans le travail social, car, en France, ce dernier s’est construit autour de l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers, qui place l’écoute active, empathique au centre de la relation.

Les professionnels ont donc appris cette méthode tout en mettant de côté la question émotionnelle, en apprenant à se distancier des émotions ressenties dans leur relation au bénéficiaire. Jusqu’à récemment, la formation au travail social laissait d’ailleurs de côté la question des émotions. Mais comment penser une relation sans affect ni émotion partagés ?

Dans les années 90, des travaux de neuroscientifiques, comme ceux d’António Damásio, ont montré qu’en réalité, nous avions besoin des émotions pour prendre une décision rationnelle ! Des études ont ainsi montré que les personnes qui n’ont plus l’usage total de leur cortex préfrontal, siège de la régulation émotionnelle, peinent à agir rationnellement.

Du côté des sciences humaines et sociales, la sociologue américaine Arlie Russell Hochschild a ouvert la voie à la sociologie des émotions dès les années 80, notamment avec son concept de travail émotionnel sur lequel je reviendrai.

Les recherches sur les émotions se divisent en deux approches. La première, un peu objectivante, cherche à caractériser les émotions (tristesse, joie, etc.). Pour cela, elle observe les impacts en termes biologiques, physiologiques et cognitifs. Comment une émotion de colère est-elle corrélée à des battements cardiaques, à de la sudation, à l’apparition de rougeurs sur le corps, à des sécrétions d’hormones… ? La seconde les envisage comme des éprouvés signifiants, c’est-à-dire comme des expériences individuelles. Elle cherche à comprendre quel sens est donné à cette émotion par la personne qui la ressent.

Dans les deux cas, une émotion ne peut être comprise et ressentie que par l’empathie. Nous ne connaissons nos émotions que parce que nous pouvons éprouver les émotions des autres. Les émotions s’apprennent en partie, elles sont le produit d’une socialisation. Ce qui explique que d’une société à l’autre, les émotions ne sont pas vécues de la même manière et n’ont pas la même signification.

Certains chercheurs posent l’existence d’émotions primaires, communes à toutes les sociétés et d’émotions plus complexes, socialisées qui résultent d’un mélange de ces émotions primaires, un peu à l’instar des couleurs. Ainsi, la colère serait une émotion primaire, alors que la honte est une émotion qui s’inscrit dans un rapport à des normes sociales.

Concrètement, les émotions peuvent être utilisées comme des indicateurs de fonctionnement organisationnel. Par exemple, une montée récurrente de colère dans une équipe peut signaler un problème de répartition du travail ou d’injustice perçue.

À l’inverse, un climat marqué par de la démotivation ou de la lassitude peut révéler un déficit de reconnaissance ou de sens. Dans cette perspective, les émotions ne sont pas seulement des réactions individuelles, mais des signaux faibles permettant d’identifier des dysfonctionnements organisationnels, notamment communicationnels ou décisionnels.

En effet, l’émotion participe à l’action, mais aussi à la décision. Cette dimension décisionnelle est devenue centrale au sein des théories des émotions et des organisations. En étudiant l’évolution des théories (utilitaro-physiologiques, cognitivo-stratégiques, constructivo-psychodynamiques) j’ai cherché à montrer comment, à partir des approches cognitives et stratégiques du milieu du XXᵉ siècle, l’émotion a été reconnue non seulement comme participant à l’action, mais aussi comme intervenant dans l’évaluation et l’arbitrage des situations complexes, en orientant des choix possibles et en influençant la régulation des comportements dans les organisations.

Cette perspective met en lumière la manière dont l’émotion contribue à la rationalité décisionnelle, en intégrant des dimensions évaluatives et motivationnelles qui ne peuvent être dissociées des prises de décision effectives dans les contextes organisationnels contemporains.

L’émotion agit comme un processus d’évaluation qui confère une valence positive ou négative aux options disponibles, influençant ainsi les arbitrages, les priorités et le degré d’engagement dans l’action. À l’échelle collective, les émotions partagées — telles que la confiance, la peur ou l’enthousiasme — structurent les dynamiques décisionnelles en façonnant le climat organisationnel et en légitimant certaines décisions au détriment d’autres.

Ainsi, l’émotion apparaît comme une composante constitutive de la rationalité organisationnelle, participant pleinement à la construction du sens, à la prise de décision et à la mise en œuvre de l’action. Comprendre le sens donné aux expériences émotionnelles renseigne sur la relation au travail. Par exemple, la colère, la joie, la tristesse, la honte ou encore la gratitude renvoient à la question de la satisfaction ou de l’insatisfaction au travail et montrent que le professionnel est toujours engagé dans son travail.

Ce sont donc des expériences émotionnelles importantes qui doivent être soutenues, car elles sont positives pour la pratique professionnelle. À l’inverse, d’autres émotions témoignent d’une démotivation et doivent être travaillées, régulées. La peur, l’anxiété, le dégoût, la solitude traduisent du désengagement.

Les émotions participent aussi du travail d’organisation, c’est-à-dire le fait de mettre en œuvre concrètement et au quotidien l’organisation du travail telle que décidée dans l’institution, le service, etc. Cette organisation du travail ne s’incarne jamais de manière fluide à la réalité des métiers et nécessite, à son tour, d’être organisée.

Contrairement à l’organisation du travail, ce travail d’organisation se fait plutôt en dehors des instances formelles : après la réunion, dans les couloirs, etc. Chaque professionnel trouve des manières de négocier des marges de manœuvre pour rendre possible ce travail. La sociologue Marie-Anne Dujarier montre que les émotions jouent un rôle plus ou moins important dans ce travail d’organisation selon les situations.

Lors de mon travail de thèse sur les émotions dans le travail social, j’ai repéré deux configurations dans lesquelles les émotions ont un rôle particulièrement signifiant : d’un côté, la relation d’aide et de l’autre l’équipe. Dans ces deux cas, les émotions sont un matériau de production des pratiques professionnelles.

La relation d’aide demande un important travail émotionnel, c’est-à-dire d’adapter ses émotions aux attendus sociaux qu’ils soient professionnels, familiaux, amicaux… Concrètement, cela signifie que les émotions permettent au professionnel de qualifier la situation et d’ajuster sa posture.

Par exemple, face à un usager qui exprime de la colère, l’émotion ressentie par le professionnel — tension, inquiétude, irritation — peut être utilisée comme un signal d’alerte pour comprendre que la situation est vécue comme injuste ou menaçante par l’usager. Si cette émotion est ignorée, la réponse risque d’être uniquement défensive (rappel à la règle, mise à distance). Si elle est travaillée, elle peut au contraire permettre de requalifier la situation en désaccord légitime, et donc de restaurer une relation.

Un travailleur social doit se mettre dans un état de disponibilité, de compréhension empathique face à ce que va amener le bénéficiaire, que ce soit des paroles ou des émotions. Pour ce faire, il doit laisser de côté ses émotions personnelles, ce qu’il a vécu en dehors de cet échange, dans sa vie personnelle ou professionnelle. Cela demande un effort cognitif important sur sa propre humeur et c’est un processus très énergivore.

Lorsque ce travail émotionnel n’est pas possible ou n’est pas reconnu, les émotions ne disparaissent pas, mais se traduisent par des décalages dans l’action professionnelle : réponses trop rigides, évitement de certaines situations, ou au contraire sur-implication. Ces ajustements peuvent générer des incompréhensions avec les usagers et contribuer à des situations de tension ou de violence.

Et puis… le soir venu, le travailleur social doit faire le travail inverse, au sens de se décharger des émotions liées à sa pratique professionnelle, pour être disponible chez lui pour sa famille et ses proches.

L’équipe, au sens de collègues du quotidien, est particulièrement signifiante, car c’est un lieu privilégié de résonance émotionnelle, le premier lieu où se partagent et s’expérimentent les émotions individuelles. Par exemple, après une situation difficile avec un usager, le fait de pouvoir dire en équipe « Je me suis senti débordé » ou « J’ai eu peur de perdre le contrôle » permet de transformer une expérience individuelle en ressource collective.

L’équipe peut alors aider à interpréter la situation, proposer d’autres lectures et ajuster les pratiques. Ces émotions vont être soumises à différents processus qui participent de l’équilibre de l’individu dans son rapport au travail. Quatre processus permettent de travailler les émotions au sein de l’équipe.

Premièrement, un processus d’objectivation des ressentis subjectifs que sont les émotions. En partageant la situation et l’émotion ressentie, le professionnel verbalise et cherche une validation du collectif : est-ce que l’émotion ressentie est légitime ? Est-ce qu’elle fait sens pour soi et pour l’équipe ? Est-ce que cette réaction est normale au regard de la situation ?

Deuxièmement, un processus de socialisation des émotions individuelles. Partager les émotions permet de les discuter, de les travailler et finalement, d’aboutir à une appropriation collective des émotions qui font sens dans le travail. Cette émotion n’appartient plus totalement et uniquement à la personne, mais est partagée par l’équipe qui en est aussi responsable. Cet apprentissage, indispensable, demande plusieurs années, mais est trop souvent invisibilisé.

Troisièmement, un processus de collectivisation qui contribue à la construction d’une « culture émotionnelle » propre à l’équipe. Certaines émotions viennent structurer de manière un peu identitaire le collectif. Par exemple, des managers ou d’autres équipes savent que telle ou telle équipe tend plutôt à mobiliser telle émotion plutôt que telle autre dans une situation donnée. Cette collectivisation renforce la capacité des professionnels à affronter leurs expériences émotionnelles, notamment dans des situations de violence.

Enfin, le quatrième processus est un processus de réification. C’est un aspect un peu plus négatif, car il aboutit à la construction de stéréotypes réactionnels ou émotionnels en plaquant certaines formes d’émotions sur certains comportements.

En réalité, pour être partagée, une émotion n’a pas toujours besoin d’être exprimée. La peur est un bon exemple. Elle va se transmettre par des micros-interactions, chacun va avoir tendance à se protéger, modifier certains comportements qui vont impacter le collectif, mais de manière non verbalisée. Dans ces situations, in fine, c’est juste le silence de l’organisation qui va être remarqué.

Finalement, reconnaître la place des émotions revient à dépasser une opposition historique entre affect et rationalité, encore fortement ancrée dans les traditions institutionnelles françaises. 

Comprendre, partager et travailler les émotions permet non seulement de soutenir l’engagement des professionnels, mais aussi d’éclairer les processus décisionnels, les dynamiques d’équipe et le travail d’organisation au quotidien. Cela suppose toutefois de dépasser une simple reconnaissance des émotions pour les intégrer dans l’organisation du travail.

Concrètement, cela peut passer par la mise en place d’espaces réguliers d’analyse des pratiques permettant de revenir sur les situations vécues, par l’intégration des dimensions émotionnelles dans les temps de régulation d’équipe et non uniquement dans des dispositifs exceptionnels, par la formation des encadrants à repérer et interpréter les dynamiques émotionnelles, non pour les psychologiser, mais pour les relier aux situations de travail, ou encore par la reconnaissance du travail émotionnel comme une dimension à part entière de l’activité professionnelle, notamment dans les modalités d’évaluation.

À ces conditions, les émotions deviennent un levier d’action organisationnelle et non un simple phénomène à gérer. Par exemple, dans certaines équipes, le fait de revenir collectivement sur une interaction tendue avec un usager permet de comprendre ce qui s’est joué émotionnellement dans la situation. Cette mise en discussion évite que l’événement soit interprété uniquement comme une défaillance individuelle et permet de produire des ajustements collectifs dans les pratiques.

Loin de fragiliser le travail social, l’intégration réfléchie des émotions renforce la qualité des pratiques, la légitimité des décisions et la capacité des acteurs sociaux, individus ou collectifs, à faire face à la complexité du réel et parfois à sa violence.